Blog de Compliance

En 1964, el juez de la Corte Suprema Potter Stewart, al decidir sobre lo que constituye obscenidad, escribió: “Lo sé cuando lo veo“. 

Determinar si una relación comercial propuesta constituye un conflicto de intereses también puede estar sujeto a interpretación. La mayoría de los gerentes y líderes empresariales comprenden los conceptos básicos de lo que crea un conflicto. Un conflicto de intereses ocurre cuando una persona que toma una decisión comercial no puede tomar una decisión objetiva y bien razonada debido a algún interés personal o propio que perjudica su capacidad de actuar objetivamente y en el mejor interés de su empleador. Un ejemplo es conceder un negocio a un miembro de la familia, un amigo o alguien que pueda impulsar el interés propio de quien toma las decisiones. Contratar o promocionar a alguien sobre otros candidatos más calificados o merecedores debido a algún tipo de relación personal es otra. La mayoría de los conflictos de intereses que causan más problemas son aquellos que quienes toman las decisiones y el beneficiario mantienen en secreto. Esto puede deberse a una falta de comprensión de lo que constituye un conflicto o a un acto deliberado de omisión.

En su Informe comparativo de gestión de incidentes y líneas directas de riesgo y cumplimiento de 2023 , la empresa de software de gestión de cumplimiento NAVEX detalló su estudio de 3.430 organizaciones que recibieron un total de 1,52 millones de informes de líneas directas individuales. En 2022, el 7,87% (más de 119.000) de los 1,52 millones de líneas directas denunciaron supuestos conflictos de intereses. Los conflictos de intereses ocurren con frecuencia en la adquisición de bienes y servicios, decisiones de contratación, compensación y promoción, y en la adquisición de clientes y el desarrollo comercial.

Investigando un Conflicto de Interés

Al investigar conflictos de intereses, es importante abordar el caso de manera objetiva y recopilar y analizar la mayor cantidad de información posible para determinar si el conflicto existe y si se trata de una violación del programa de cumplimiento de la empresa.

La primera pregunta que cabe plantearse es: “¿el código de conducta prohíbe expresamente los conflictos de intereses y define claramente y proporciona ejemplos relevantes de los tipos de conflictos que podrían surgir dentro de la empresa?“

A continuación, determine si el conflicto se reveló antes de que se llevara a cabo la transacción y si el equipo directivo tuvo la oportunidad de evaluar las circunstancias específicas del posible conflicto. Otra consideración importante es si es probable que quien toma las decisiones, alguien de su cadena de mando o un miembro de la familia reciba un beneficio financiero de la transacción en cuestión.

Los méritos de la transacción propuesta también son un factor importante a considerar. ¿Se consideró siquiera a algún otro candidato? ¿Era la contraparte propuesta para la transacción la más calificada de las otras opciones? Más importante aún, ¿concluiría un tercero objetivo que los intereses personales en competencia de un individuo entran en conflicto con su deber de actuar en el mejor interés de la empresa?

Al investigar posibles conflictos de intereses, cualquier relación anterior o actual entre las partes puede ser relevante. Las investigaciones de antecedentes que incluyan análisis de las redes sociales pueden proporcionar información útil para exponer las relaciones entre las partes. Estas investigaciones de antecedentes pueden revelar los nombres de los miembros del hogar y si existe una relación familiar o romántica no revelada, direcciones o apellidos comunes, bienes de propiedad conjunta o empleos o escuelas superpuestos. Las relaciones con amigos, los me gusta, los comentarios, las publicaciones y las fotos en las redes sociales también pueden ser reveladores. Si dos personas que supuestamente mantienen distancias en una transacción o decisión laboral están vinculadas en las redes sociales, aparecen juntas en fotografías en reuniones sociales o parecen tener una relación más sustancial entre sí de lo que se reveló al principio, eso podría ser problemático.

Ejemplos comunes de conflictos potenciales

Las relaciones románticas son una realidad en el lugar de trabajo. Incluso si no existe ninguna prohibición contra tales relaciones, aún así pueden dar lugar a conflictos de intereses. Por ejemplo, incorporar a un proveedor en el que la pareja romántica del aprobador tiene un interés financiero crea un claro conflicto de intereses. Incluso si el conflicto se revela desde el principio y se aprueba, será difícil para la parte que lo aprueba ser objetivo al responsabilizar a ese proveedor por su desempeño debido a la confusión de las líneas entre lo personal y lo profesional. 

No siempre está prohibido contratar amigos y familiares. De hecho, muchas organizaciones fomentan la contratación de amigos y familiares, y algunas pagan bonificaciones a los empleados que han reclutado candidatos con éxito. 

Revelar posibles conflictos de intereses desde el principio contribuye en gran medida a amortiguar los posibles problemas en el futuro. Una divulgación permite a la gerencia y al equipo de liderazgo sopesar toda la información relevante al considerar la contratación propuesta, el nuevo proveedor o el cliente. Las consideraciones deben incluir si son las adecuadas, están alineadas con las necesidades de la empresa y son objetivamente la mejor opción en función de los méritos y riesgos de un posible conflicto de intereses. Con una cuidadosa consideración en estas circunstancias, los conflictos pueden mitigarse adecuadamente mediante muros éticos y otros controles.

Consideraciones al gestionar Conflictos de Interés

El acto de divulgación y el momento de esa divulgación son determinantes clave de la intención de las partes. Si ambas partes revelan el conflicto de manera abierta y natural, se elimina un gran obstáculo y un riesgo potencial de la ecuación, ya que el problema más importante en el ámbito de los conflictos de intereses es el subconjunto de “conflictos de intereses no revelados”. 

Al revelar el posible conflicto de intereses, esto permite a la empresa considerar cuidadosamente la situación, sopesar todos los pros y los contras, documentar su proceso de pensamiento y tomar una decisión comercial informada a través de la lente de lo que es mejor para todos. partes interesadas.

Por el contrario, los conflictos que no se revelan a menudo dan lugar a una inferencia negativa cuando el conflicto finalmente sale a la luz. En retrospectiva, los miembros del personal de liderazgo y cumplimiento llamados a lidiar con un conflicto potencial probablemente considerarán la falta de divulgación como una señal de alerta adicional que podría interpretarse como fraude por omisión.

Los conflictos de intereses se presentan a intervalos regulares. Son como copos de nieve: no hay dos conflictos potenciales exactamente iguales. Deben evaluarse en función de los eventos que condujeron a la creación del conflicto potencial, las divulgaciones que se hicieron u omitieron, los pasos de mitigación y el proceso de pensamiento documentado y el desempeño del proveedor, empleado o cliente a lo largo del tiempo. ¿Se arriesgó la empresa en una relación potencialmente problemática y, en cambio, resultó en una dinámica productiva y libre de problemas? ¿O el conflicto potencial se convirtió en un conflicto real con toda la reacción que lo acompaña? 

¿Cómo sabrá si una nueva relación propuesta es un conflicto de intereses? Lo sabrás cuando lo veas.

Fuente de la publicación: Blog White Collar Forensic.

Recuperado de https://whitecollarforensic.com/what-is-a-conflict-of-interest-youll-know-it-when-you-see-it/#:~:text=A%20conflict%20of%20interest%20is,best%20interest%20of%20their%20employer (Traducido por ICR).

En los últimos años, una pregunta que ha ocupado un lugar central en los círculos de gobernanza, riesgo y cumplimiento es: “¿Quién debería ser ‘propietario’ de la gestión del vínculo ESG (ambiental, social y de gobernanza)?” Pero esa pregunta es un poco equivocada e incluso puede tener consecuencias potencialmente dañinas para las organizaciones que ven las iniciativas ESG (Enviromental, Social y Governance) como un ejercicio de marcar casillas.

He aquí por qué: “poseer” algo connota un significado de pertenencia. La idea de que una persona, o incluso un grupo de personas (como un comité de supervisión) “sea dueña” de la gestión ESG, podría crear la percepción entre otros miembros de la organización, incluidos los altos ejecutivos, de que no tienen responsabilidad individual ni obligación de rendir cuentas por la gestión ESG a nivel todo. Al mismo tiempo, sin embargo, si todo el mundo es dueño de la gestión ESG, entonces nadie es dueño de ella en absoluto.

En este sentido, es importante no confundir la propiedad ESG con la propiedad de datos ESG. En otras palabras, lo que se debe poseer son los datos ESG en sí, no las responsabilidades ESG de la organización.

Es más que sólo semántica. Existen diferencias clave: las responsabilidades ESG son principios según los cuales vivir y operar la empresa. Son atemporales. Son inmutables y hablan de los deberes morales y éticos de cada individuo de tratar el planeta con respeto (medio ambiente); proteger a todas las personas y tratarnos unos a otros con respeto (social); y participar en prácticas comerciales justas porque es lo correcto (gobernanza).

De manera comparable, la propiedad de los datos ESG se refiere a los requisitos financieros y regulatorios que deben ser poseídos y gestionados desde un punto de vista legal, de cumplimiento y de gestión de riesgos. La propiedad de los datos ESG es esencial para cumplir con las crecientes obligaciones regulatorias relacionadas con ESG –incluidas las mayores obligaciones de divulgación en los Estados Unidos–, así como las demandas de los inversores institucionales.

A diferencia de los propios principios ESG, que son atemporales e inmutables, la propiedad de los datos ESG está en constante evolución y depende de múltiples factores (por ejemplo, el tamaño de la empresa, el tipo de industria y las regulaciones específicas y variadas relacionadas con ESG para las que se rige la empresa). Debe cumplir. 

Desafíos del programa ESG

El panorama regulatorio ESG actual exige que las empresas tengan una visión integral de todos sus riesgos ESG que puedan gestionar y monitorear junto con todos los demás riesgos como parte de un programa general de ética y cumplimiento para toda la empresa.

En la práctica, eso requiere recopilar y evaluar los riesgos ESG tanto financieros como no financieros que se consideran “materiales” para el negocio. En este sentido, los estándares SASB, los estándares de la Global Reporting Initiative y el Carbon Disclosure Project son ejemplos de marcos útiles para comprender mejor las comparaciones entre industrias.

Dicho esto, si los datos y los procesos comerciales de una empresa están aislados, seguir esos marcos no será más que un ejercicio de pastoreo sin sentido. Algunas preguntas a considerar primero: ¿La organización todavía recopila datos manualmente en hojas de cálculo? ¿Está acaparado por múltiples funciones internas y/o proveedores externos en sistemas dispares? ¿Cómo sabes que los datos son completos, precisos y auditables?

Desde el punto de vista de la ética y el cumplimiento, unos datos ESG que sean completos, precisos, verificables y auditables ayudarán no solo a satisfacer las necesidades de los reguladores e inversores, sino también a mitigar los riesgos legales y financieros comunes relacionados con los ESG. Unos datos ESG sólidos pueden indicar, por ejemplo , si la empresa está incurriendo en un lavado de cara verde (haciendo declaraciones falsas o engañosas sobre los beneficios medioambientales de un producto o servicio) o utilizando iniciativas ESG como fachada para encubrir el mal desempeño empresarial o, peor aún, violaciones ambientales y/o laborales dentro de la cadena de suministro .

La mayoría de las empresas ya recopilan una gran cantidad de datos relacionados con ESG que necesitan, pero a menudo no están etiquetados bajo el paraguas de datos “ESG”. Por tanto, un programa ESG sólido comienza con una buena higiene de los datos. Saber exactamente qué datos deben recopilarse, dónde se almacenan, cómo acceder a ellos y a quién se le permite acceder son consideraciones importantes y necesarias.

La integración de datos relacionados con ESG mediante la implementación de una solución integral de software ESG puede ayudar a las organizaciones a medir y gestionar mejor los datos ESG, junto con todos los demás riesgos que enfrenta el negocio. 

Compensación ejecutiva vinculada a ESG

Incluso después de recopilar datos ESG, lograr la aceptación de la alta dirección aún podría resultar un desafío. Cada vez más empresas han comenzado a vincular la compensación o las bonificaciones de los ejecutivos directamente al desempeño de la empresa en métricas ESG específicas. Si bien un enfoque de este tipo puede fomentar la rendición de cuentas en culturas corporativas con programas ESG maduros , la compensación vinculada a métricas ESG en una cultura impulsada por las ganancias podría ser fácilmente manipulada y/o equivocada si esos esfuerzos no son sinceros.

Por ejemplo, las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI) de Alcance 3 , aquellas vinculadas a actividades posteriores de activos que no son propiedad ni están controladas por la empresa que informa, contribuyen a la mayoría de las emisiones de GEI de las organizaciones, según la Agencia de Protección Ambiental . Por lo tanto, vincular los incentivos de compensación y bonificación al Alcance 1 (emisiones directas) y al Alcance 2 (emisiones indirectas provenientes de actividades de electricidad, calefacción o refrigeración), mientras se incentivan las reducciones del Alcance 3 podría ser contrario a la intuición.  

Esto es más grave en la industria del petróleo y el gas. Vincular el paquete de compensación o bonificación de un ejecutivo petrolero a objetivos de reducción de emisiones no tiene sentido si se ve eclipsado por las ganancias en nuevos proyectos de extracción de combustibles fósiles. Además, es difícil percibir los esfuerzos ESG como sinceros si no se alinean con iniciativas sociales y de gobernanza relacionadas , como el respeto de los derechos de las culturas indígenas en partes del mundo donde se produce producción de petróleo.

Tenga cuidado también con cómo se pueden manipular las métricas relacionadas con las redes sociales. Por ejemplo, en industrias susceptibles a riesgos laborales, los ejecutivos no deberían ser recompensados ​​por cumplir lo que deberían ser protocolos estándar de salud y seguridad.

Vincular la remuneración de los ejecutivos o las bonificaciones a las métricas ESG no es una mala idea, pero cómo hacerlo de una manera que realmente demuestre la sinceridad de los esfuerzos ESG exige que haya mucha más transparencia en torno a las prácticas salariales de las empresas que la que existe actualmente.  

Asociación ESG, no propiedad

Donde los directores de cumplimiento (CCO) desempeñan un papel especialmente valioso no es en “poseer” iniciativas ESG, per se. Las CCO pueden impactar eficazmente los programas ESG al liderar y supervisar un comité multifuncional dedicado con el objetivo colectivo de determinar qué riesgos ESG materiales deben gestionarse y qué métricas ESG deben medirse. Esto también debe incluir evaluaciones sobre cómo se está desempeñando la empresa en comparación con esas métricas y cómo compartir la historia de una manera que se integre con otros riesgos informados a la alta dirección, los reguladores, los inversores y otras partes interesadas clave.

Los CCO están en una posición única para esta función de supervisión porque pueden garantizar doblemente que la empresa cumpla con sus requisitos regulatorios ESG y, al mismo tiempo, defender las iniciativas ESG como una responsabilidad cultural compartida integrada en el espíritu de la empresa. Además, muchos de los objetivos e iniciativas de un programa de ética y cumplimiento ya se superponen con otras funciones.

En cuanto a las iniciativas ambientales, las CCO pueden ayudar corroborando los datos ESG o verificando declaraciones falsas o engañosas que puedan indicar afirmaciones de lavado verde, por ejemplo. En el caso de cuestiones sociales, las CCO pueden asociarse con el equipo de la cadena de suministro para ayudar a monitorear cualquier vínculo potencial con la esclavitud moderna, la trata de personas, las desigualdades salariales y más.

De manera relacionada, el cumplimiento puede ayudar a garantizar que las prácticas ESG de los vendedores y proveedores externos se alineen con las del código de conducta y los valores de la empresa. Además, en el ámbito de la gobernanza, muchos aspectos de la capacitación en materia de cumplimiento –como la anticorrupción y la diligencia debida de terceros– abordan naturalmente cuestiones ESG que pueden incorporarse sin problemas a la capacitación.

Al fin y al cabo, integrar los principios ESG en el tejido de un programa de ética y cumplimiento debería ser un proceso bastante fluido en una empresa con un programa ESG maduro, uno en el que los principios ESG se defiendan no sólo como algo agradable de tener. o como un ejercicio regulatorio para marcar casillas, sino más bien como una parte integral de las operaciones comerciales, como un diferenciador competitivo y como una forma de generar ganancias de maneras nuevas e innovadoras.

Fuente de la publicación: NAVEX – “Why an ethics and compliance program is the esg tie that blinds“.

Recuperado de https://whitecollarforensic.com/sniffing-out-the-sins-of-the-past/ (Traducido por ICR).

La responsabilidad del sucesor se produce cuando una empresa adquirente “hereda” los pecados del pasado de una empresa que ha adquirido SI no los identifica ni los informa a medida que avanza en los procesos de debida diligencia de fusión y adquisiciones e integración de fusiones. Los vendedores suelen dar lo mejor de sí cuando cortejan a los pretendientes. La cantidad de información intercambiada es limitada, lo que dificulta la identificación de problemas preexistentes como el soborno de funcionarios extranjeros, el lavado de dinero, los esquemas de sobornos y comisiones ilegales, y otros delitos difíciles de detectar cuando se realiza la debida diligencia.

Después de cerrar el trato, pero antes de que se cierre la operación, los compradores a menudo solicitan datos y documentación adicionales y exigen que el vendedor realice ciertos cambios, incluida la salida de relaciones comerciales, la desinversión de partes del negocio y la corrección de controles y marcos de cumplimiento. Estos cambios son voluntarios y, a menudo, forman parte de la negociación de compra. Además, no siempre se producen, e incluso si suceden, las peticiones se basan en la información limitada y las deducciones extraídas durante la debida diligencia en la adquisición.

Finalmente, el trato se cierra y todas las sorpresas ocultas que aún no se han revelado pasan a la historia. Lo que esto significa es que una entidad adquirente tiene una cantidad de tiempo limitado para integrar la adquisición en su programa de cumplimiento y controles internos. Así pues, además de los desafíos inherentes de unir sistemas de correo electrónico, redes informáticas, sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), proveedores, equipos de liderazgo, fuerzas de ventas, equipo de gestión y operaciones centrales, existe presión de tiempo para identificar y erradicar todo tipo de esquemas preexistentes de soborno, lavado de dinero, evasión de sanciones, comisiones ilícitas y malversación de fondos dentro del indirecto “plazo de tiempo razonable” del Gobierno.  No hacerlo puede tener consecuencias graves. La organización no sólo será responsable penal y civilmente por los actos ilegales que continuaron después del cierre del acuerdo, sino que la responsabilidad sucesora permite al gobierno responsabilizar legalmente a la empresa adquirente por actos ilegales que ocurrieron meses y, a veces, años antes de que se llevará a cabo la operación.

¿Significa esto que su organización debería dejar de buscar un crecimiento inorgánico mediante adquisiciones? Por supuesto que no. Sin embargo, es un concepto que debe estar presente en las cabezas del equipo de negociación en cada etapa de la transacción. Los banqueros de inversión y los responsables del desarrollo corporativo suelen realizar análisis FODA para evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una transacción. Sin embargo, las amenazas muy tangibles y consecuentes de soborno internacional, lavado de dinero, sanciones y violaciones comerciales, fraude y delitos financieros rara vez son lo más importante.

Los compradores inteligentes y sus asesores incorporan auditores forenses y expertos en cumplimiento normativo dentro de sus equipos de negociación que realizan actividades tales como evaluaciones de riesgos, investigaciones de antecedentes de relaciones clave y de los propios vendedores y análisis de datos forenses que buscan identificar actos y situaciones ilegales reales en las que el entorno de control y los marcos de cumplimiento hacen que el objetivo de la adquisición sea indebidamente susceptible. Si se hace correctamente, estos expertos en la materia serán capaces de detectar relaciones problemáticas, ingresos que se derivan de relaciones cuestionables o de origen dudosos que no se ajustan a las condiciones del mercado, así como las deficiencias de control y cumplimiento.

La detección de estos problemas antes del cierre del trato proporciona dos ventajas muy importantes. Le dan al comprador la posibilidad de negociar un precio de compra más favorable al cuantificar los costos de remediar los programas de cumplimiento y los controles internos y posiblemente la necesidad de ignorar cualquier flujo de ingresos de origen dudoso. En algunas transacciones, el dinero se mantiene en custodia para satisfacer posibles multas o sanciones que surjan de la irregularidad detectadas durante la debida diligencia. Pero lo más importante es que permitirá a la empresa adquirente solucionar y erradicar el problema antes de que la responsabilidad del sucesor se convierta en un problema.

Fuente del artículo: White Collar Forensic – https://whitecollarforensic.com/sniffing-out-the-sins-of-the-past/ (Traducido por ICR).

La cultura organizacional, ya sea diseñada intencionalmente por la Administración y Dirección de la empresa o si se ha dejado que se desarrolle orgánicamente, es un componente fundamental en el funcionamiento y éxito de cualquier empresa. Esta cultura define cómo interactúan y trabajan los individuos dentro de la organización, influyendo significativamente en su dinámica y rendimiento general. Reconociendo la importancia de un entorno laboral positivo, muchas empresas se esfuerzan por cultivar culturas que promuevan el crecimiento y el bienestar de sus empleados.

En este artículo, exploraremos cuatro estrategias clave para mejorar el compliance y la cultura en una organización. Comenzaremos examinando un conjunto de ocho consejos fundamentales que pueden sentar las bases para una cultura organizacional sólida y orientada al éxito.

8 consejos para mejorar la cultura organizacional

1. Promover el diálogo: Animar a los empleados a hablar y expresar sus preocupaciones es fundamental para fomentar una cultura empresarial saludable. Las empresas deben establecer canales de comunicación claros, como líneas directas de denuncia y denuncia de irregularidades, donde los empleados puedan denunciar de forma segura irregularidades o comportamientos poco éticos. Al proporcionar instrucciones accesibles sobre cómo acceder a estas líneas directas y guiar a los empleados a los canales adecuados para sus inquietudes, las empresas pueden garantizar que los empleados se sientan apoyados y seguros. El seguimiento de los datos de denuncia de irregularidades permite a las empresas identificar tendencias, medir la eficacia de su equipo de cumplimiento y abordar cualquier problema sistémico que pueda surgir.
2. Transparencia: La transparencia genera confianza y fomenta un ambiente de trabajo positivo. Los líderes de la empresa deben interactuar con los empleados de manera abierta y honesta, incluidos el director ejecutivo, los altos ejecutivos y la junta directiva. Esto puede implicar discutir varios aspectos de la empresa, como su desempeño financiero, próximas iniciativas de capacitación o actualizaciones de la empresa. Al compartir información y crear oportunidades de diálogo, los empleados se sienten más conectados con la alta dirección, mejorando su sentido de pertenencia e implicación en la misión de la empresa.
3. Ejemplo desde la Administración y Dirección: El comportamiento y las acciones del personal superior marcan la pauta para toda la organización. Los líderes deben ejemplificar una cultura positiva, inclusiva y reflexiva que se alinee con los valores de la empresa. Conectar con los empleados, comprender sus desafíos y escuchar activamente sus inquietudes es esencial. Interacciones regulares. tales como reuniones individuales, actividades grupales y ejercicios de formación de equipos son formas efectivas para que el personal superior fomente relaciones significativas con sus equipos y promueva un ambiente de trabajo de apoyo.
4. Entrenamiento: Proporcionar programas integrales de capacitación es esencial para todos los empleados, incluidos los miembros de la junta directiva y los gerentes. Estos programas implementados deben abordar problemas y riesgos potenciales y al mismo tiempo enfatizar la importancia de crear un entorno inclusivo y abierto. Además, los nuevos empleados deben recibir una formación de incorporación adecuada para familiarizarse con las expectativas de comportamiento de la empresa. La educación continua y las oportunidades de desarrollo son cruciales para que los empleados se mantengan actualizados con las tendencias y mejores prácticas de la industria.
5. Establecer objetivos y expectativas claras: Las políticas y procedimientos empresariales claros y bien definidos son vitales para establecer directrices sobre los requisitos de cumplimiento, un código de conducta integral y expectativas de comportamiento. Estas políticas deben revisarse y actualizarse periódicamente para garantizar que sigan siendo relevantes y transparentes para los nuevos empleados. Establecer metas y expectativas claras ayuda a alinear a los empleados con la visión y los valores de la empresa, creando un sentido de propósito y dirección dentro de la organización.
6. Encuestas: Para medir la eficacia de la cultura organizacional, la realización periódica de encuestas o cuestionarios culturales puede proporcionar información valiosa. Se debe alentar a los empleados a brindar comentarios honestos sobre sus experiencias y percepciones de la cultura de la empresa. Es esencial responder a los resultados de la encuesta con comentarios y tomar medidas para abordar las áreas que necesitan mejorar. La colaboración entre cumplimiento, recursos humanos y la junta directiva es necesaria para implementar cambios significativos basados ​​en los resultados de la encuesta.
7. Flexibilidad: Proporcionar a los empleados flexibilidad y autonomía es crucial en la era laboral moderna. Confiar en los empleados para gestionar su carga de trabajo y su horario demuestra respeto por sus compromisos fuera del trabajo. Esto puede incluir ofrecer horarios de trabajo flexibles, acuerdos de trabajo remoto o híbrido, o permitir que los empleados tomen días de salud mental cuando sea necesario. La flexibilidad promueve el equilibrio entre la vida laboral y personal y contribuye a una fuerza laboral más satisfecha y comprometida.
8. Manejar el incumplimiento de manera consistente: Cuando un empleado comete un acto de incumplimiento, los equipos de RRHH, legal y de cumplimiento deben tener un plan de acción rápido para abordar el caso de manera adecuada y consistente. Es importante establecer acciones consistentes cuando se presenten estas situaciones.

Implementación de un programa de cumplimiento unificado:

Un programa de cumplimiento unificado ofrece numerosas ventajas cuando se implementa en una empresa.

En primer lugar, promueve la coherencia al garantizar que todos los empleados sigan el mismo programa, minimizando la confusión y mejorando la eficiencia. En segundo lugar, fomenta una cultura organizacional sólida basada en la transparencia, la confianza y la inclusión, reforzando los valores fundamentales de la empresa y entregando un mensaje coherente a todos los miembros del personal. Además, este programa acerca el liderazgo a sus equipos, brindándoles una perspectiva integral y facilitando una comprensión más profunda de las iniciativas de cumplimiento. Al centralizar el programa de cumplimiento, se agilizan los procesos, se evitan silos de datos y la duplicación de políticas y, al mismo tiempo, se permite una detección más sencilla de amenazas potenciales. 

Formación y comunicación:

Las personas aprenden y retienen información de diferentes maneras. Por lo tanto, cada organización debe utilizar una variedad de métodos para la capacitación en cumplimiento y la comunicación de políticas de los empleados:

• Formaciones específicas por grupo de empleados
• Entrenamientos con foco en la transformación digital
• Un sistema de gestión del aprendizaje de terceros con cursos de formación personalizados
• Sesiones presenciales planificadas de aprendizaje y formación.
• Boletines, artículos y casos de estudio
• Actualizaciones frecuentes por correo electrónico
• Carteles de oficina
• Grupos de interés en línea o virtuales
• Jornadas de sensibilización de los empleados
• Evaluaciones semestrales y anuales con los directivos

Experiencia del empleado:

Mejorar la experiencia de los empleados es crucial para las empresas a lo largo de las diferentes etapas de la trayectoria de un empleado, incluida la integración, el trabajo en la empresa y los procedimientos establecidos de salida.

Para mejorar la experiencia de integración , es esencial capacitar a los encargados de contratación para que comprendan completamente la cultura y las necesidades y objetivos de cumplimiento de la empresa. Esto incluye educarlos sobre el proceso de contratación y entrevistas, enseñarles habilidades de escucha activa para abordar las preguntas y comentarios de los nuevos empleados y practicar preguntas basadas en escenarios. Además, es fundamental crear un entorno inclusivo fomentando la buena comunicación, comprendiendo los intereses personales y los objetivos profesionales de los miembros del equipo y brindando capacitación periódica sobre el desempeño.

En resumen, mejorar el compliance y la cultura en su organización requiere un enfoque integral que abarque el liderazgo, la comunicación, la formación y el reconocimiento. Al priorizar estos aspectos y trabajar de manera proactiva para fortalecerlos, su empresa puede construir una cultura sólida y ética que impulse el éxito a largo plazo.

Fuente del artículo: NAVEX – “4 ways to enhance compliance and culture in your organization”. Recuperado de https://www.navex.com/blog/article/4-ways-to-enhance-compliance-and-culture-in-your-organization/ (Traducido por ICR).

A menudo se nos pregunta cómo determinar si un caso es un caso de denuncia de irregularidades real o no. Esta pregunta es importante para determinar qué obligaciones tiene una organización con respecto a un informe recibido en una función de denuncia de irregularidades. Si se trata de un caso real de denuncia de irregularidades, el denunciante está protegido contra represalias en forma de, por ejemplo, despido y redistribución, y la organización tiene la obligación de investigar la mala conducta denunciada y proporcionar retroalimentación al denunciante. A continuación se muestra un resumen de los tipos de situaciones que normalmente encontramos en nuestro trabajo con casos de denuncia de irregularidades.

Incumplimientos del Código de Conducta

Es relativamente común que las organizaciones establezcan en sus políticas/directrices de denuncia de irregularidades que también es posible denunciar violaciones del código de conducta de la organización. El código de conducta de una organización suele contener normas que van más allá de la ley, como estipulaciones de que los empleados deben evitar conflictos de intereses entre sus intereses privados y los intereses de la organización. En estos casos, por ejemplo, un gerente que contrata a un familiar cercano puede constituir un caso de denuncia de irregularidades, pero no si solo se aplica la Ley de Denuncia de Irregularidades. Según nuestra experiencia, puede ser apropiado incluir violaciones del código de conducta en lo que los empleados y otras personas pueden denunciar. Sin embargo, las organizaciones deben tener cuidado al incluir violaciones de políticas y directrices en general.

Trabajadores que cometan delitos ajenos al lugar de trabajo

A veces se reciben informes de que un empleado en particular ha cometido un delito penal. Si el delito está relacionado con el trabajo, generalmente se trata de un caso de denuncia de irregularidades. Por ejemplo, se recibe un informe de que un empleado está manipulando drogas. Si la manipulación se produce en el lugar de trabajo, por regla general se considera un caso de denuncia de irregularidades, pero se presume lo contrario si no existe vínculo con el empleo.

La mala conducta se refiere a la propia situación laboral del empleado que informa

“Los abusos que sólo afectan las condiciones laborales o de empleo del denunciante normalmente no son de interés público, a menos que sean completamente inaceptables desde una perspectiva social más amplia. Como ejemplo de tales circunstancias, los trabajos preparatorios dan como ejemplo a una persona que trabaja en condiciones casi de esclavitud. Si la mala conducta no es de esta naturaleza tan grave, generalmente queda fuera de lo que debe considerarse un caso de denuncia de irregularidades normal. Si, por el contrario, la denuncia correspondiente se recibe de un colega de la persona afectada por los abusos, o si la denuncia se refiere, por ejemplo, a la situación colectiva de un grupo de trabajo en el que participa la persona denunciante, la valoración puede ser diferente.

Es importante señalar que el empleador, según otras leyes y reglamentos, puede tener la obligación de investigar quejas denunciadas que no deben considerarse casos habituales de denuncia de irregularidades. Si se sospecha acoso o acoso sexual, el empleador tiene la obligación de investigar según la Ley 20.005 tipifica y sanciona el acoso sexual.”

Irregularidades cometidas por los socios de cooperación

A veces, las organizaciones reciben informes de mala conducta de un proveedor o de algún otro tipo de socio de cooperación estrecha. En otras palabras, la mala conducta denunciada no se ha cometido dentro de la propia organización y, por lo tanto, no es un caso de denuncia de irregularidades que la organización sea responsable de investigar. Incluso si el caso no está clasificado como un caso real de denuncia de irregularidades en la propia organización, aún puede ser importante para la organización que recibe la denuncia. A menudo tienen interés en investigar lo sucedido para poder entablar un diálogo con el socio cooperante y, en su caso, plantearle exigencias.

Fuente del artículo: Delphi Publications – “Whistleblowing: How do you decide whether it is a whistleblowing case or not?“. Recuperado de https://www.delphi.se/en/publications/publication/whistleblowing-how-do-you-decide-whether-it-is-a-whistleblowing-case-or-not/ (Traducido por ICR).